Es gibt eine Erzählung über Arbeitswelten, die sich erstaunlich hartnäckig hält: Große Unternehmen seien anonym, bürokratisch und hierarchisch, kleine Unternehmen dagegen persönlich, flexibel und menschlich.
Ich habe irgendwann aufgehört, daran zu glauben. Denn Organisationsgröße und Menschlichkeit sind zwei vollkommen unterschiedliche Variablen. Ein Konzern kann schwerfällig sein und dennoch Strukturen besitzen, die Entscheidungen nachvollziehbar machen. Ein kleines Unternehmen kann nach außen familiär wirken und gleichzeitig stark von den Vorstellungen einzelner Personen abhängig sein.
Manchmal gibt es dort kaum offizielle Hierarchiestufen. Und trotzdem ist sehr deutlich, wer entscheidet und wer sich anpasst.
Macht braucht kein Organigramm
Wenn wir an Hierarchie denken, sehen wir häufig ein Organigramm vor uns: Mitarbeitende, Teamleitung, Management, Geschäftsleitung. Doch psychologisch entsteht Hierarchie an ganz anderen Stellen.
Wer darf widersprechen? Wer definiert, was als angemessen gilt, wer entscheidet, wann Flexibilität möglich ist? Wer kann Kritik äußern, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen, wessen Stimmung beeinflusst den ganzen Raum, wessen Meinung beendet eine Diskussion?
Eine Organisation kann drei Hierarchieebenen besitzen und sich relativ offen anfühlen. Eine andere besitzt vielleicht nur eine einzige, und trotzdem lernen Mitarbeitende sehr schnell, welche Gedanken besser unausgesprochen bleiben.
Flache Strukturen sind wertlos, wenn Menschen sich innerlich trotzdem klein machen müssen.
Nähe ist nicht automatisch psychologische Sicherheit
Gerade kleinere Unternehmen beschreiben sich gerne als Familie. Das klingt warm. Aber Familienlogik und professionelle Arbeitsbeziehungen sind nicht immer eine gute Kombination. Denn Nähe kann Vertrauen schaffen – sie kann jedoch auch Grenzen verwischen.
Entscheidungen werden weniger formal getroffen. Erwartungen müssen nicht ausgesprochen werden, weil vermeintlich „jeder weiß, wie wir das hier machen". Kritik wird persönlicher, und Loyalität kann plötzlich wichtiger wirken als konstruktiver Widerspruch.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht dadurch, dass sich alle beim Vornamen nennen. Sie entsteht dadurch, dass ein Mensch eine andere Meinung haben kann, ohne seine Zugehörigkeit infrage stellen zu müssen.
Wenn Anpassung zum unsichtbaren Teil des Jobs wird
Manchmal merkt man erst spät, wie viel Energie man darauf verwendet, sich an ein Umfeld anzupassen. Man überlegt genauer, wie etwas formuliert werden muss. Man vermeidet bestimmte Gespräche, fragt nicht mehr nach, zeigt weniger von der eigenen Persönlichkeit.
Von außen funktioniert alles. Man erscheint pünktlich, erledigt Aufgaben und verhält sich professionell. Innerlich findet jedoch permanent eine zweite Arbeit statt – die Arbeit des Anpassens. Genau diese Arbeit taucht auf keiner Stellenbeschreibung auf. Trotzdem kann sie irgendwann erschöpfender werden als die eigentliche Tätigkeit.
Die bessere Frage an Arbeitgeber
Vielleicht sollten Bewerbende deshalb weniger fragen: Ist das ein Konzern oder ein KMU, ist die Hierarchie flach, gibt es Homeoffice, wie jung ist das Team? Diese Dinge sind relevant. Aber sie verraten relativ wenig darüber, wie sich die Organisation tatsächlich anfühlt.
Spannender wären Fragen wie: Was passiert hier, wenn jemand einen Fehler macht? Wie reagieren Führungskräfte auf Widerspruch, wie werden Konflikte gelöst? Wie viel Entscheidungsspielraum besitzen Mitarbeitende wirklich, wie wird mit Menschen gesprochen, die gerade nicht im Raum sind? Kann jemand eine Grenze setzen, ohne dafür indirekt bestraft zu werden?
Solche Fragen erzählen sehr viel mehr über Kultur als die Anzahl der Hierarchieebenen.
Vielleicht ist nicht entscheidend, ob eine Organisation groß oder klein ist. Entscheidend ist: Wie groß darf ein Mensch innerhalb dieses Systems bleiben?