Ich glaube grundsätzlich an hohe Erwartungen. Es kann unglaublich motivierend sein, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die viel können, Verantwortung übernehmen und einen hohen Anspruch an ihre Arbeit haben. Anspruchsvolle Aufgaben können uns innerhalb weniger Monate stärker entwickeln als Jahre in einer Umgebung, die uns kaum fordert.
Aber hohe Erwartungen funktionieren nur dann gut, wenn Menschen gleichzeitig die Chance bekommen, ihnen gerecht zu werden. Genau an dieser Stelle entsteht in manchen Organisationen ein Widerspruch.
Von neuen Mitarbeitenden wird erwartet, schnell Verantwortung zu übernehmen, selbstständig zu arbeiten und möglichst wenige Fehler zu machen. Gleichzeitig fehlt jedoch die Zeit, ihnen Prozesse, Qualitätsstandards und ungeschriebene Regeln wirklich zu vermitteln. Die Person soll funktionieren, bevor sie das System vollständig verstanden hat. Und wenn das nicht gelingt, wird aus einer strukturellen Lücke schnell ein persönliches Defizit.
Wenn Selbstständigkeit bedeutet, Dinge erraten zu müssen
„Du musst selbstständiger arbeiten." Dieser Satz kann etwas sehr Positives bedeuten. Eine gute Führungskraft kann damit meinen: Ich vertraue dir, ich gebe dir mehr Verantwortung, ich werde nicht jeden Schritt kontrollieren und bin da, wenn du Unterstützung brauchst.
Der gleiche Satz kann aber auch etwas ganz anderes bedeuten: Finde selbst heraus, wie wir hier arbeiten. Stelle möglichst wenige Fragen. Und wenn du etwas falsch machst, erkläre ich dir anschließend, dass du es eigentlich hättest wissen müssen.
Beides nennt sich im Unternehmensalltag manchmal Eigenverantwortung. Psychologisch sind es jedoch zwei völlig unterschiedliche Erfahrungen.
Menschen benötigen am Anfang keine vollständige Anleitung für jeden einzelnen Arbeitsschritt. Aber sie benötigen einen Orientierungsrahmen: Wie sieht gute Arbeit hier aus, was hat Priorität, welche Fehler gehören zum Lernprozess? Wann soll ich selbst entscheiden und wann Rücksprache halten, welche Informationen muss ich kennen, an wen kann ich mich wenden, ohne das Gefühl zu bekommen, gerade zu stören?
Fehlen diese Antworten, beginnt eine Person nicht automatisch selbstständiger zu arbeiten. Oft beginnt sie lediglich, sich stärker selbst zu überwachen.
Wenn ein Teil der Arbeitsenergie in Angst fließt
In einem guten Lernumfeld fließt Energie in die Aufgabe. Man denkt darüber nach, wie man ein Problem löst, wie man effizienter wird oder wie sich die Qualität verbessern lässt.
In einem unsicheren Lernumfeld fließt ein erheblicher Teil dieser Energie in ganz andere Fragen: War meine Frage dumm, bin ich zu langsam, hätte ich das wissen müssen? Darf ich noch einmal nachfragen, was passiert, wenn ich einen Fehler mache, wie wird meine Leistung gerade bewertet?
Von außen ist diese mentale Arbeit unsichtbar. Die Person sitzt am Schreibtisch und arbeitet, doch ein Teil ihrer Aufmerksamkeit beschäftigt sich permanent damit, mögliche negative Reaktionen vorherzusehen.
Ein System, das Menschen ständig über ihre Fehler nachdenken lässt, nimmt ihnen genau die Energie, die sie eigentlich zum Lernen bräuchten.
Kritik ist nur die Hälfte von Entwicklung
Viele Unternehmen sind stolz auf ihre direkte Feedbackkultur. Das kann sinnvoll sein. Aber Feedback ist nicht automatisch Entwicklung.
Eine Person kann nach einem Gespräch sehr genau wissen, was sie falsch gemacht hat, und trotzdem keine Ahnung haben, wie sie es beim nächsten Mal besser machen soll. Dann hat Kommunikation stattgefunden – Lernen aber nur begrenzt.
Entwicklungsorientiertes Feedback braucht deshalb mindestens zwei Komponenten: Was hat nicht funktioniert, und was hilft dir, es beim nächsten Mal anders zu machen? Manchmal ist die Antwort auf die zweite Frage fachliches Wissen, manchmal fehlt Kontext, manchmal benötigt die Person ein Beispiel. Manchmal war die Aufgabe schlicht zu früh zu komplex, und manchmal muss eine Organisation schlicht akzeptieren, dass Einarbeitung Zeit kostet.
Leistung entsteht immer in einem System
Wenn Mitarbeitende Schwierigkeiten haben, suchen Organisationen verständlicherweise nach individuellen Ursachen. Fehlt Wissen, fehlt Engagement, ist die Person belastbar genug, kann sie selbstständig arbeiten? Diese Fragen sind legitim.
Aber sie sollten um weitere ergänzt werden. Wie gut haben wir Wissen übertragen, wie klar waren unsere Erwartungen, wie reagieren wir auf Fragen? Wie erreichbar sind erfahrene Kolleginnen und Kollegen tatsächlich, geben wir Menschen ausreichend Kontext oder nur einzelne Aufgaben? Unterscheiden wir zwischen einem Fehler, der aus Nachlässigkeit entstanden ist, und einem Fehler, der vorhersehbar war, weil wichtige Informationen fehlten?
Individuelle Verantwortung und strukturelle Verantwortung schließen sich nicht aus. Menschen tragen Verantwortung für ihre Arbeit. Organisationen tragen Verantwortung für die Bedingungen, unter denen diese Arbeit stattfindet. Beides kann gleichzeitig wahr sein.
Menschen verlassen manchmal nicht den Beruf
Sie verlassen die Erfahrung, die sie mit ihm gemacht haben. Das finde ich besonders interessant. Denn nach schwierigen beruflichen Erfahrungen denken Menschen häufig: Vielleicht bin ich für diese Branche einfach nicht gemacht, vielleicht kann ich das einfach nicht, vielleicht bin ich nicht belastbar genug.
Aber möglicherweise wurde die eigentliche Frage nie beantwortet: Wie hätte ich mich in demselben Beruf unter guter Führung entwickelt? Wir unterschätzen, wie stark erste Erfahrungen unser Selbstbild prägen können. Ein Umfeld kann aus einer neugierigen Person jemanden machen, der Angst davor hat, Fragen zu stellen. Ein anderes Umfeld kann aus derselben Person jemanden machen, der innerhalb weniger Monate enorm wächst. Der Mensch ist derselbe. Das System ist ein anderes.
Hohe Standards brauchen hohe Unterstützung
Ich glaube nicht, dass Unternehmen ihre Erwartungen senken müssen. Im Gegenteil, Menschen können an anspruchsvollen Aufgaben enorm wachsen. Aber wenn eine Organisation hohe Leistung erwartet, muss sie auch Bedingungen schaffen, unter denen diese Leistung entstehen kann.
Hohe Standards, klare Erwartungen, gute Einarbeitung, konkretes Feedback, Zugang zu Wissen – und Menschen, bei denen Fragen nicht als Schwäche gelten.
Entwicklung entsteht nicht dadurch, jemanden ins kalte Wasser zu werfen und anschließend seine Schwimmtechnik zu kritisieren. Entwicklung entsteht, wenn Verantwortung und Unterstützung gemeinsam wachsen.
Vielleicht ist deshalb die entscheidende Frage an eine Führungskraft nicht: „Wie schnell wurde mein neuer Mitarbeitender produktiv?" Sondern: „Was habe ich getan, damit dieser Mensch hier wirklich gut werden konnte?"